中金公司吸收合并东兴证券、信达证券正式获批，是“建设一流投资银行”战略落地的里程碑事件，标志着国内证券行业迈入国资主导、存量整合、提质增效的全新发展阶段。“汇金系”券商的此次整合，是国有金融资本集约化经营、存量资源提质增效的一次实践，以低风险、高效率完成头部投行梯队扩容，助力建设一流投资银行。
9月10日，在国新办举行的“开局起步‘十五五’”系列主题新闻发布会上，《金融强国建设“十五五”规划》正式对外发布，该规划由中央金融委统一部署，中央金融办牵头编制，是“十五五”时期指导我国金融强国建设、资本市场高质量发展的纲领性专项文件。
中国证监会副主席李超在发布会上明确表示，力争到2030年资本市场建立40周年之际，资本市场高质量发展的新格局基本形成，综合实力与国际竞争力明显提高。李超提出，证监会将在八个方面重点发力，其中“进一步加快建设一流投资银行和投资机构”被列为第六项重点任务，要求“更加突出功能性要求，持续推动行业机构专注主业、完善治理、错位发展，提升综合实力与专业服务能力，积极培育良好的行业文化与投资文化。”
李超的此番表态，意味着“建设一流投资银行与投资机构”，已正式成为“十五五”时期资本市场改革发展的重点抓手，行业发展进入制度落地的关键阶段。“培育一流投资银行和投资机构”这一表述源自2023年10月召开的中央金融工作会议，随后被首次写入《中华人民共和国国民经济和社会发展第十五个五年规划纲要》，标志着从政策倡议进入战略实施阶段。
在此政策背景下，9月7日，证监会正式批复“汇金系”旗下中金公司换股吸收合并东兴证券、信达证券，成为“十五五”开局阶段践行“加快培育国际一流投资银行”政策目标的关键实操举措。不同于此前证券行业的市场化并购案例，本次三家上市券商同步整合，是政策导向下国有金融资本精准布局、行业结构性改革的典型示范，印证了证券业并购整合、提质增效、头部集聚的长期发展趋势。
本轮政策导向具备极强的延续性与战略性，监管将通过制度优化、并购赋能、分类监管推动证券行业分层错位发展：优质头部券商依托整合做大资本、做强综合能力，对标国际一流投行参与全球竞争；中小券商聚焦细分赛道深耕特色。而“汇金系”券商的此次整合，正是国有金融资本集约化经营、存量资源提质增效的一次实践，以低风险、高效率完成头部投行梯队扩容，助力建设一流投资银行。
助力金融强国建设
[加快建设一流投资银行和投资机构，已经超越证券行业自身发展范畴，是强化资本市场枢纽功能、助力金融强国建设的关键一环。]
建设一流投资银行和投资机构的政策提法，并非“十五五”时期的全新构想，其源头来自中央金融工作会议的重要部署。2023年10月30日至31日，中央金融工作会议在北京召开。在打造现代金融机构方面，会议首次提出要“培育一流投资银行和投资机构”。
2024年4月，国务院印发的《关于加强监管防范风险推动资本市场高质量发展的若干意见》(新“国九条”)提出，到2035年的目标之一是“一流投资银行和投资机构建设取得明显进展”。
随后，证监会发布的《关于加强证券公司和公募基金监管加快推进建设一流投资银行和投资机构的意见(试行)》，为加快推进建设一流投行明确了时间表、路线图、施工图。
2025年12月，证监会主席吴清在中国证券业协会第八次会员大会上，对建设一流投资银行和投资机构作出系统阐释。他表示，“十五五”是证券行业打造一流投资银行和投资机构的重要战略机遇期。资本市场改革持续深化，实体经济转型升级、发展新质生产力，为行业机构提供广阔舞台。监管层面将坚持“扶优限劣”思路，对合规稳健、专业能力突出的优质机构，适度拓宽资本补充渠道，优化杠杆约束，实施差异化监管安排。
吴清同时强调，一流投行不等于体量最大的机构：大型头部机构要对标国际同业，着力锻造全球服务能力；广大中小券商不必盲目追求全牌照扩张，可以深耕区域市场、专精特定行业赛道，打造精品型特色机构。行业竞争逻辑需要从佣金、费率的价格战，转向专业能力、综合服务的价值竞争。这一论述，厘清了不同类型机构的发展定位，也为整个行业划定清晰的演进方向。
一流投资银行究竟该以何种标准履行时代使命，市场机构也给出自身思考。中金公司董事长陈亮认为，评判一流投行，规模只是表象，核心要看四项硬指标：服务实体经济的功能发挥、跨周期的专业服务能力、严格完备的风险防控体系，以及适配高水平对外开放的国际化实力。投行机构应当扮演好三重角色：直接融资的核心服务商，资本市场的“看门人”，居民财富的专业管理者。
陈亮表示，在“十五五”服务新质生产力的大背景下，投行需要打通一、二级市场业务链条，推动“科技—产业—金融”形成良性循环。以券商系股权投资业务为例，通过直投、基金、投行承销联动，引导社会资本向硬科技、战略性新兴产业倾斜，把金融资源配置到国家战略需要的领域，才是一流机构真正的价值体现。
中信证券在《2026年度“提质增效重回报”行动方案》中明确提出，要锚定一流投行建设目标，坚定不移推进“提质效、强竞争、拓国际”三大核心举措，深耕科技、绿色、普惠、养老、数字金融“五篇大文章”，服务国家战略和实体经济。在业务布局上，聚焦新质生产力，坚持“投早、投小、投硬科技”，为科创和绿色低碳企业提供全流程资本运作服务，力争在一流投行建设方面取得新成效。
对于“十五五”阶段打造一流投行的路径，多家券商研究所也出具专题研究报告，从业务、制度、竞争格局角度展开分析。申万宏源证券研报认为，打造一流投行，核心是重构投行的业务服务模式。传统投行更多聚焦IPO承销、再融资等标准化证券业务，面向现代化产业体系，机构需要打通证券化与非证券化服务，构建产业研究、投融资顾问、并购重组、股权投资一体化服务链条，大力吸纳兼具产业背景与金融素养的复合型人才。
银河证券研报指出，随着“扶优限劣”监管导向持续落地，国内证券行业格局将迎来深度重塑。过去行业“大而不强、小而散”的问题较为突出，业务结构高度趋同。展望“十五五”，综合性头部机构、细分赛道精品机构、特色化投资机构多元共生的格局将逐步成型。一方面，合规优质的头部机构有望借助并购整合、政策支持进一步提升集中度，拓展跨境业务；另一方面，缺乏核心竞争力、风控薄弱的机构将加速出清。
站在“十五五”的新起点，加快建设一流投资银行和投资机构，已经超越证券行业自身发展范畴，是强化资本市场枢纽功能、助力金融强国建设的关键一环。监管端将持续完善差异化监管、拓宽资本补充路径，完善行业进退机制；而各类证券基金机构，则需要回归中介本源，摒弃粗放扩张的旧路径，把专业能力建设放在第一位，在服务实体经济、发展新质生产力的过程中，实现自身的高质量成长。
“汇金系”券商重组落定
[历经近10个月推进，“汇金系”券商“三合一”重组实现全流程落地，成为近年来证券行业规模最大的整合案例之一。]
李超表示，对于“十五五”期间资本市场的工作，总的考虑是，紧紧围绕打造“安全、规范、透明、开放、有活力、有韧性的资本市场”这一总目标，持续深入推进新“国九条”以及资本市场“1+N”体系落地见效，以持续深化投融资综合改革为牵引，以提高制度包容性、适应性为导向，以依法从严加强监管为保障，加快推进实施新一轮的资本市场改革开放。其中，“进一步加快建设一流投资银行和投资机构”被列为证监会八大重点任务之一。
正是在这样的政策背景下，“汇金系”券商“三合一”重组迎来了落定时刻。自2025年11月中金公司、东兴证券、信达证券三家机构首次官宣筹划重组，2026年5月完整交易方案出炉，8月27日顺利通过上交所并购重组审核，直至9月7日正式获证监会注册核准。历经近10个月推进，本次重组实现全流程落地，成为近年来国内证券行业规模最大的整合案例之一。
从交易的本质来看，本次整合为中央汇金同一实控人旗下的国有金融资本内部资源整合，属于标准的同一控制下企业合并，并非市场化外部并购。根据证监会的正式批复，中金公司将新增发行31.04亿股A股用于换股吸收合并，交易完成后东兴证券、信达证券将依法解散、终止上市，两家公司全部分支机构、业务体系、资产负债、人员团队将整体划转，变更为中金公司下属分支机构，实现三家券商核心资源的一体化归集。同时监管明确要求，中金公司需在一年内落地完整整合方案，过渡期严格落实风险隔离，杜绝利益冲突与利益输送，保障整合平稳推进。
交易实施节奏也已明确，为保障A股异议股东收购请求权及现金选择权顺利落地，三家公司A股股票自9月15日开市起集体停牌；其中中金公司将在权利申报结果公告后复牌，而东兴证券、信达证券将持续停牌直至终止上市、永久摘牌，9月14日成为两家券商A股最后一个交易日。
本次换股交易规则清晰、对价公允，最终确定中金公司A股换股价格为36.68元/股，东兴证券、信达证券换股价格分别为16.05元/股、19.11元/股，对应换股比例为每1股东兴证券换取0.4376股中金公司A股，每1股信达证券换取0.521股中金公司A股。换股完成后，中金公司总股本将从当前48.27亿股扩容至79.31亿股，股本规模大幅提升。
伴随股本的扩张，中金公司股权结构发生变化，但实控人地位保持稳定。交易完成后，中央汇金持股数量不变，持股比例由40.11%稀释至24.41%，依旧为公司控股股东、实际控制人。同时，中国信达将持有中金公司13.29亿股股份，占发行后总股本的16.76%；中国东方及其一致行动人合计持股占比约为8.05%，成为公司重要战略股东。国信证券认为，本次交易定价具备公允性，两大国有资产管理公司(AMC)股东入局为中金打通资产管理、不良资产处置、特色投融资业务链条创造了协同基础。
本次整合并非单纯的券商母公司合并，而是全牌照、全业务体系的深度整合。交易完成后，中金公司将全资持有东兴基金100%股权、控股信达澳亚基金54%股权，并100%控股东兴期货、信达期货，全面承接三家机构旗下公募、期货等优质金融牌照，完善综合金融服务矩阵，补齐多元金融业务短板，为后续多元化、一体化经营奠定坚实基础。
招商证券指出，监管持续鼓励券商集约化经营，国有金融资本体系内整合是当前行业改革的最优路径，汇金体系内的资源整合已经成为当前证券行业并购的主线，中金公司本次“三合一”落地之后，市场对于国有金融资本旗下同业券商的整合预期将进一步升温。依托中央汇金统一实控背景，本次重组无需复杂的跨主体股权博弈，协调成本低、落地效率高、风险可控，既能快速盘活存量券商牌照资源，集中资本、渠道、投研、牌照优势，又能坚守金融安全底线，精准落地国有金融资本布局优化的战略目标。
经营实力全面跃升
[中金公司、东兴证券、信达证券三家合并主体均保持稳健增长态势，盈利质量、资产规模持续优化，合并后将直接诞生总资产超1.25万亿元的头部券商航母。]
从2026年半年报数据来看，中金公司、东兴证券、信达证券三家合并主体均保持稳健增长态势，盈利质量、资产规模持续优化，合并后将直接诞生总资产超1.25万亿元的头部券商航母，综合实力实现大幅升级，资本核心指标迎来飞跃。
便捷配资炒股分项业绩数据显示，中金公司上半年经营增速亮眼，实现营业收入193.02亿元，同比增长50.47%，归母净利润81.99亿元，同比增长89.35%，期末总资产达9971.5亿元，母公司净资本483.57亿元，高端投行、跨境业务优势持续凸显。同期，东兴证券实现营收25.06亿元，归母净利润10.25亿元，同比分别增长11.4%、25.13%；信达证券实现营收24.35亿元，归母净利润10.97亿元，同比分别增长19.53%、7.15%，两家中小券商保持稳步盈利态势。静态测算，三家机构上半年合计营收达242.43亿元，合计归母净利润达103.21亿元，整体盈利能力稳居行业前列。
相较于简单的规模扩容，资本指标优化与业务结构互补是本次重组的核心价值。招商证券强调，本次合并最直接的效应是显著抬升中金公司的资本金天花板。东兴证券拥有深厚的地方政企资源，信达证券在固收业务、资产处置领域具备差异化能力，叠加两家券商广泛下沉的线下网点资源，若后续整合推进顺利，新中金公司行业排名有望“坐四望三”。
长城证券进一步补充，当前证券行业处于政策宽松窗口，资本金增厚可以放大经营杠杆，显著打开资本中介、自营等重资本业务的发展空间。当然，资本实力跃升只是前置条件，业务整合效果属于中长期变量，短期难以快速兑现收益。
国信证券总结本次并购的三层价值：一是以合理估值完成标的收购；二是实现资本规模跨越式扩张，增强风险抵御能力；三是依托多主体业务资源释放协同效应。合并之后净资本大幅增厚，中金公司可以打通投行、跨境业务、财富管理以及AMC资产处置的业务链条，形成其他券商难以复制的综合服务能力。
长期以来，中金公司深耕高端资本市场服务，业务优势集中在头部企业投行承销、机构客户服务、跨境投融资、高净值财富管理领域，2026年上半年投行业务收入同比上涨133.97%，境外业务营收占比接近三成，国际化、专业化优势突出，但线下零售渠道下沉不足、大众客户覆盖有限。
而东兴证券、信达证券深耕本土市场多年，积累了扎实的线下渠道与大众客户资源，与中金的业务形成高度的互补性。整合完成后，中金公司营业网点将从247家扩容至441家，零售客户数量从999万户突破1500万户，投顾团队规模从3866人扩充至5756人，彻底补齐零售财富管理短板。
而且，本次整合将实现双向赋能：中金公司将高端投研、产品体系、机构服务能力下沉至大众客户市场，同时依托线下海量网点与客户资源，打开财富管理增量空间，形成“高端投行+大众财富、本土深耕+全球布局”的双轮驱动格局。
行业整合浪潮持续
[本轮证券行业整合由顶层金融强国战略主导，以国有金融资本布局优化为核心逻辑，包括“汇金系”与地方国资旗下区域券商整合两大主线。]
中金公司“三合一”重组是国内证券行业从“粗放分散发展”迈向“集约高质量发展”的标志性缩影，意味着证券行业正式进入存量整合时代。不同于早年行业小规模、零散化、市场化的并购尝试，本轮整合由顶层金融强国战略主导，以国有金融资本布局优化为核心逻辑，通过系统性资源整合、产能出清、业态重构，推动行业集中度稳步抬升，头部集聚效应、分层竞争格局凸显。
当前国内券商并购重组已形成两大核心主线、三类整合场景的格局，两大主线为“汇金系”专业化整合、地方国资旗下区域券商资源整合，后者也是未来数年证券业改革的核心落地路径；三类整合场景则覆盖了中央顶层整合、地方区域整合、特色资源整合。
在“汇金系”国家级投行整合层面，本次中金公司同步吸收合并东兴证券、信达证券，是本轮行业整合规格最高、体量最大、协同性最强的标杆性交易，也是“汇金系”盘活存量券商牌照、打造国家级旗舰投行的战略落子。此前中金公司已顺利完成对中投证券的整合，成功实现零售渠道、分支机构、客户资源的融合落地，积累了成熟的国资券商整合经验。随着本次重组的落地，市场对“汇金系”后续剩余券商资源的统筹整合预期持续升温，行业系统性整合空间进一步打开。
在地方国资区域整合层面，各地国资正加速推进辖区内券商资源集中化、头部化改造，形成“一省一头部、区域强深耕”的发展态势。目前行业优质整合案例多点开花：东方证券收购上海证券，夯实上海本地金融枢纽优势；东吴证券并购东海证券，整合江苏区域证券资源；国海证券收购大通证券，完善北方区域布局；国泰君安与海通证券重磅重组已经落地，成为行业规模领先的头部券商。
此类区域整合逻辑基本一致，即通过国资主导的同业并购，淘汰低效分散产能，整合区域政企资源、网点渠道与客户群体，打造具备区域垄断优势、综合服务能力的地方龙头券商，避免省内券商同质化内耗，集中资源服务地方实体经济与资本市场发展。
广发证券分析指出，中金公司本次“三合一”重组，将正式确立国内证券行业并购的全新标杆范式，改写行业过往竞争规则。在金融强国建设的中长期政策背景下，国内券商将逐步告别“全员同质化竞争”的旧格局，演化出“1个顶级全能龙头+多家次级区域龙头+大量细分特色券商”的稳态分层格局。
未来行业竞争的核心赛道将出现分化：顶级头部券商依托超大资本体量、全牌照优势、跨境服务能力，聚焦国家级战略、大型产业并购、跨境投融资、高端财富管理等高壁垒业务，对标国际一流投行；次级区域龙头深耕本土市场，依托政企资源、渠道优势，做大区域综合金融服务；广大中小券商则放弃全赛道扩张思路，转向精品投行、专项资管、量化交易、区域经纪、私募服务等差异化细分赛道，走专业化、特色化、精细化发展路线，实现错位竞争、互补发展。
从行业迭代维度来看，本轮国资主导的整合浪潮具备鲜明的时代特征，与海外市场化并购、国内早期行业整合形成显著区别，也是行业高质量发展的充分体现。本轮整合多以同一实控人内部优化为核心，在监管统筹、国资主导下推进，兼顾发展效率与金融安全，最大程度降低股权博弈、并购阻力、金融风险，既能快速做大头部券商资本规模与业务版图，又能精准优化国有金融资本布局，提升国有金融资源配置效率。
广发证券特别提示，券商板块的行情表现与行业整合节奏存在错位：并购重组是重塑行业格局的中长期发展逻辑，决定券商未来3年—5年的成长空间与估值体系；而板块短期估值修复、行情波动，仍高度依赖资本市场成交量、政策宽松度、市场风险偏好等景气度变量，中长期格局向好、短期行情波动的特征将持续并存。
海外一流投行成长路径
[海外顶级投行的成长史，本质是持续补齐业务短板、完善服务生态的整合史，没有任何一家顶级投行仅依靠内生增长实现行业龙头地位。]
纵观海外百年投行发展历程，持续的并购整合是头部机构做大做强、构建综合竞争力的必经之路，可为国内券商改革发展提供重要参考。东吴证券非银深度研报梳理显示，海外顶级投行的成长史，本质是持续补齐业务短板、完善服务生态的整合史，没有任何一家顶级投行仅依靠内生增长实现行业龙头地位。
摩根士丹利早期是典型精品投行，优势集中在大企业IPO、并购顾问等高端投行业务，但零售经纪、大众财富管理板块几乎空白，客户结构高度集中于机构与高净值群体。1997年摩根士丹利收购零售经纪商迪恩威特，一举获得海量零售客户与线下分支网络，完成“投行+零售财富”的关键转型；后续又收购E-Trade，进一步夯实线上财富管理能力，最终转型为“投行+财富管理”双核心的全能投行。
瑞银集团的成长同样依靠多轮重大并购串联而成。瑞银由瑞士银行公司与瑞士联合银行合并组建，完成本土银行业务与投行板块的整合；2000年收购普惠证券，大举切入美国投行与财富管理市场；2023年在监管推动下收购瑞士信贷，进一步巩固全球私人银行与财富管理龙头地位。多轮并购帮助瑞银打通欧洲、美洲、亚太市场，实现跨境财富管理、投行、资管全品类业务覆盖，也印证大型金融集团的版图扩张往往离不开并购重组。
摩根大通则走出“商业银行+投资银行”一体化的整合路线。摩根大通银行本身拥有庞大的企业信贷、结算与公司客户基础，通过收购贝尔斯登、华盛顿互惠银行等机构，补齐证券经纪、固定收益交易、财富管理等业务短板，依托商业银行的客户导流能力，为投行、资管业务输送企业客户，构建起覆盖企业全生命周期的综合金融服务体系，实现信贷、投行、交易、财富业务的协同流转。
高盛的路径略有差异，早期长期聚焦投行与机构业务，零售端布局偏弱。后期通过收购线上财富管理平台Marcus，尝试下沉零售客户，补齐财富管理短板，也是投行龙头主动通过并购弥补业务短板的典型案例。
对比来看，海外投行并购大多属于市场化交易，以抢占市场份额、获取客户资源、直接扩张业务版图为主要目标，交易对价、整合节奏更多由商业利益驱动；国内本轮券商整合以国资体系内部资源优化为核心，在提升经营效率的同时兼顾金融安全、国有资本布局调整，审批框架、风险管控要求显著不同。但二者底层逻辑高度一致：单纯依靠内生业务积累，资本扩张速度、客户覆盖广度、业务牌照完善速度都会受到明显约束，并购重组是快速补齐资本、渠道、业务、人才短板的最高效方式。
不可忽视的是，海外投行大量整合失败案例也带来深刻警示：很多并购交易在公告阶段被市场看好，但最终协同效应不及预期，根源不在于资产规模的扩张，而在于组织文化冲突、薪酬机制不统一、IT系统割裂、客户迁移不畅。部分机构并购后长期存在两套业务体系并行、中后台重复建设的问题，推高运营成本，甚至造成核心人才流失。
这恰好对应本次重组实操案例对中金公司“三合一”交易的考验：纸面规模提升只是第一步，文化融合、系统打通、业务协同落地，才是决定本次重组成败的关键，海外投行的经验与教训都为本次中金公司整合提供了重要借鉴。
(文中个股仅为举例分析，不作买卖推荐。)
本文刊载于2026年9月19日出版的《证券市场周刊》
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